Business for People in der Corona-Krise ­– oder „Fühlen ist das neue Führen?“

Krisen haben unglaubliches Potential, Kreativität und Innovation hervorzubringen. Sicherheit bedeutet Geborgenheit und Konstanz. Krisen hingegen lösen in uns Menschen Unsicherheit, Ängste, aber auch Aktion und Handlung aus. Im Raum der Unsicherheit funktionieren lang bewährte Strategien und Führungsstile oftmals nicht mehr. Das Gewohnte wird vom Unbekannten abgelöst. VUCA real sozusagen.

Was bedeutet dies für die Unternehmen und deren Führung?

Auf der einen Seite entstehen Chancen bedingt durch die Umstände. Plötzlich wird die Digitalisierung der Arbeitswelt zum neuen Alltag. Die Arbeit von zu Hause und die virtuelle Kollaboration erwächst zu einem Standard, der uns ganz neue Möglichkeiten eröffnet. Nach den ersten 2 Wochen im Home Office berichten die Menschen von erhöhtem Fokus, schnellerer Erledigung von Aufgaben und mehr Zeit mit der Familie – auch wenn diese vielleicht auch umstandsbedingt ist. Andere aber berichten auch von hohen Zeitverlusten bei Meetings durch den Mangel am technischen Setup, digitale Überlastung durch eine Flut an Nachrichten über diverse Kanäle und Schwierigkeiten im Umgang mit Emotionen wie Angst, Unsicherheit oder Einsamkeit.

Plötzlich wird die Digitalisierung der Arbeitswelt zum neuen Alltag.

Business for business is out.

Historisch erwachsen sind Strategie und Führung aus der Idee: Business for Business. Das Ziel geschäftlichen Handelns ist Umsatz, Profit und Rendite bei kontinuierlicher Optimierung der Kosten. Dieses Mantra wurde von vielen Vordenkern des modernen Managements geprägt. 1970 schrieb Sloan in einem Essay im New York Magazine: „The Social Responsibility of Business is to increase profits.” Dieses Mantra hat die Unternehmen und ihre Strukturen, Prozesse, Werte und Kompetenzen über Jahre geprägt. Es hat zu silohaftem Verhalten in Unternehmen geführt, zu hierarchiegeprägten Organisationen mit hohem Konkurrenzdruck, aber auch zu einem Mangel von Wettbewerbsfähigkeit in hoch volatilen Zeiten.

Spätestens seit der Dotcom-Blase und den unzähligen Debatten über eine nachhaltige Digitalisierung, sehen sich die Unternehmen gezwungen, Grenzen zu öffnen. Auch innerhalb der Organisation werden Selbstorganisation, Netzwerke und flache Hierarchien wichtiger, um eine agile und flexible Handlung in komplexen, volatilen und dynamischen Wirtschaftssystemen zu sichern. Doch viele dieser Debatten haben sich über Jahre in Theorien, Arbeitskreisen und langen Analysen verloren. (Lavine, 2014)

Business for People ist IN.

Corona legt den Finger in die Wunde

Der Trubel zeigt: Business for the people is in. Aktuell erleben wir alle in der Wirtschaft und Gesellschaft was Volatilität, Unsicherheit und Dynamik bedeutet. Digitale Arbeitsmethoden, Kollaboration remote und funktionierende Selbstorganisation sind wichtiger denn je. Wohingegen Strategieziele, Key Performance Indicators und Führung top-down von der Situation selbst ausgehebelt werden. Weder die politische noch die wirtschaftliche Führung kann und muss aktuell wissen, wohin die Reise geht. Sie sind gefragt, im Dialog mit Wissenschaft, Experten und den Menschen in einem unsicheren Raum zu handeln – für die Menschen.

Die vier Archetypen der Familie sind: Vater, Mutter, Kind und Großeltern.

Alte Weisheitstraditionen bauten in ihrer Führung auf diese komplementären Archetypen: Das Männliche steht für Ratio und Entscheidungskraft, die Großeltern für Weisheit und Arbeitsmoral, das Weibliche für Kümmern und Erde, das Kindliche für Leichtigkeit und Spiel.

In der modernen Führung jedoch haben sich viele männliche Aspekte durchgesetzt, während weibliche und kindliche Aspekte hinten angestellt wurden.

Schon Martin Luther King Jr. betonte: Führung besteht aus der Harmonie von „tough-minded und tender-hearted“. Aktuell sehen wir noch mehr: Führung und Selbstorganisation in Krisenzeiten entsteht durch eine echte Integration dieser Archetypen. Sie braucht Kontrolle ebenso wie Weisheit, intuitives Handeln, spielerische Neugier und Verständnis.

Führung besteht aus der Harmonie von „tough-minded und tender-hearted“.

Was bedeutet dies konkret für die Führung?

Führung entsteht gerade aktuell in einem dialogischen Prozess. Selbstorganisation, Selbstführung, strategische Agilität sind wichtiger denn je. Denn uns bewegen große Fragen:

  • Wie gehen wir mit Kurzarbeit, sinkenden Kursen, Lieferanten- und Krankheitsausfällen um?
  • Wie arbeiten wir zusammen über die Distanz?
  • Wie beschließen wir im Unternehmen?
  • Wie sehr darf ein Unternehmen heute eine Insel sein?

Doch selten wurde große Fragen mit großen Antworten beantwortet. Stattdessen geht es jetzt um organisationale Agilität, d.h. Iteration, Try-and Error und Fehler erlauben. Es geht auch um strategische Agilität und dies bedeutet: Miteinander handeln, gemeinsam Wirksamkeit erzeugen und Empathie (auch virtuell) leben. (Denning, 2018)

by Emile Perron on Unsplash

Wirksame Ansätze der integrierten Führung

Stelle Dir zunächst selbst die Frage: Wie kann ich in meinem Handeln Planung, Verständnis, Weisheit und Spieltrieb vereinen?  

Planung

Planung und Strategie sind weiterhin wichtig. Die Frage ist nur, auf welche sinnvollen Zeithorizonte die Planung gerade ausgerichtet ist und welche Kennzahlen heute relevant sind.

Hast Du schon einmal über die Kennzahl der „Human Experience“ – also der Arbeitserfahrung der Mitarbeiter, „Shared Value“ – also dem real geteilten Wert mit dem Ökosystem und dem „Shared Growth“ – also der bewussten Integration von Stake- und Shareholdern nachgedacht? (Sisoida & Gelb, 2019)

Verständnis

Verständnis für Unsicherheiten, Fragen und Ängste ist heute wichtiger denn je. Stress wirkt sich negativ auf das Immunsystem aus, lähmt die Entscheidungsfähigkeit und verringert unsere Empathiefähigkeit. Die hohe Frequenz negativer Nachrichten, die Verunsicherung unter Kollegen und in Familien, sowie die Angst um das eigene Leben haben einen Effekt auf die Art, wie wir Arbeiten (können).

Kreiere Raum für Dialoge, Reflexion und Empathie: Hier können digitale Kaffeeküchen, morgendlichen Check-Ins über Zoom und gemeinsame Reflexionen von Gefühlen im Team helfen. (mehr Methoden siehe: Dopfer, 2019)

Weisheit

Weisheit ist ein großes Wort, das wenig mit Zahlen, Fakten und stündlich erneuerten Statistiken zu tun hat. Weisheit hat auch nichts damit zu tun, allen Selbstständigen zu empfehlen, jetzt zu digitalen Influencern zu werden oder die Mitarbeitenden dazu zu motivieren, in einen digitalen Überaktionismus zu verfallen.

Weisheit bedeutet bewusst Stille, Ruhe und Verarbeitungsräume zu schaffen. Weisheit bedeutet auch, auf Methoden und Wege zurückzugreifen, die helfen, mit der Situation umzugehen. Das können achtsame Praktiken sein, die Du in den Arbeitsalltag einfließen lässt (bewusstes Atmen, regelmäßige Pausen) oder mit Deinen Kollegen teilst (offene Gespräche, Raum für Gefühle, ein digitaler Hug, ein Lächeln über den Zoom-Bildschirm). (mehr Methoden siehe: Dopfer, 2019)

Spiel & Spaß

Albert Einstein sagte einmal: Es gibt nichts ernsteres, als das kindliche Spiel. Wie spielst Du? Spiel und Spaß gehen Hand in Hand. Aktuell bekommen viele von uns Zeit geschenkt. Diese Zeit kann man nutzen, um Nachrichten zu lesen oder Netflix Serien zu schauen. Man kann sie aber auch nutzen, um längst vergessenen Leidenschaften nachzugehen und der Kreativität Raum zu geben.

Ermuntere vielleicht auch Deine Kollegen zur spielerischen Neugier auf geteilten Miro oder Mural Boards digital. Oder probiere verschiedene Ansätze für digitale Teammeetings aus; oder initiiere eine Lachrunde, in der Fehler gemeinsam beleuchtet werden, aber der Humor als Leitfaden des gemeinsamen Lernens gilt.

Ich wünsche Dir viel Freude beim Entdecken. Business for People ist da und wir haben aktuell eine große Chance, mit Wirtschaft und Politik gemeinsam neue Maßstäbe zu setzen und statt Angst, Mut und Neugier zu schüren.

Ich freue mich auf Deine Gedanken dazu.

Deine Martina Dopfer

Literatur:

Denning, S. (2018). The Age of Agile. How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. New York: Amacon.

Dopfer, M. (2019). Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen: Ein Leitfaden für digitale Pioniere und bewusste Zukunftsgestalter. Springer.

Lavine, M. (2014), Paradoxical leadership and the competing values framework, The Journal of Applied Behavioral Science, 50(2), 189-205.

Sisoida, R. & Gelb, M. (2019). The Healing Organization. Harper Collins.

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Information zur Autorin: 

Dr. Martina Dopfer ist Vorreiterin in der Verknüpfung von Digitaler Innovation, Entrepreneurship und Achtsamkeit. Durch ihre Promotion an der Universität St. Gallen, am HIIG in Berlin und an der UC Berkeley über digitale Geschäftsmodellinnovation von Startups und etablierten Unternehmen hat sie ein wissenschaftliches Kognitionsmodell für die Gestaltung von Veränderungsprozessen entwickelt. Die Neurowissenschaft ergänzt ihren Zugang um die menschliche Bewusstseinsperspektive. Diese wird zunehmend wichtiger, um die Veränderungen in der Arbeitswelt zu verstehen und sinn- und wertorientiert zu begleiten, ohne die Veränderungen auf Pauschallösungen zu reduzieren. 

Frau Dr. Dopfer ist Autorin von “Achtsamkeit und Innovation in integrierten Organisationen”, Gründercoach und Gründerin von myndway. myndway bringt den ganzheitlichen Transformationsansatz von Frau Dr. Dopfer in achtsamen Entwicklungskonzepten für Mitarbeiter, Führungskräfte und Teams zusammen. Ziel von myndway ist es, Achtsamkeit und Agilität vom On- bis zum Offboarding als Allgemeingut ins Unternehmen zu bringen. 

Als Speaker und Beraterin trägt Frau Dr. Dopfer ihre Vision von menschlichen und erfolgreichen Unternehmen in die Welt.

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